Resumen del artículo de Porter que reafirma, actualiza y extiende un trabajo clásico que realizo en 1979 “How Competitive Forces Shape Strategy” y que en ese tiempo inicio una revolución en el campo de la estrategia. El trabajo del estratega es comprender y superar a la competencia, sin embargo a menudo los administradores definen la competencia de forma muy acotada, como si esta ocurriera únicamente entre competidores directos, pero esta va más allá y debemos incluir otras cuatro fuerzas de competencia. Por lo tanto, tenemos 5 fuerzas: (1) Rivalidad entre competidores, (2) Amenaza de nuevos participantes, (3) Poder de negociación de los compradores, (4) Amenaza de productos o servicios sustitutos y el (5) Poder de negociación de los proveedores. Comprender estas fuerzas competitivas y sus causas subyacentes, revela las raíces de la rentabilidad de la actual industria a la vez que define su estructura. Una estructura saludable de la industria también debe ser una preocupación para los estrategas tanto como la propia posición de su empresa, comprender esta estructura es esencial para el efectivo posicionamiento estratégico y la rentabilidad a mediano y largo plazo. Amenaza de nuevos participantes, traen nueva capacidad y deseo de ganar mercados, ponen presión en los precios, costos y tarifas de inversión para competir, por lo tanto ponen un tope en la rentabilidad potencial de una industria los afectados bajan los precios o elevan sus inversiones para disuadir a los nuevos participantes, a demás también existen las barreras de entrada: del (1)lado del suministro, las economías de escala, (2)del lado de la demanda los beneficios de escala, (3) del lado del cliente, los cambios de costos, (4)los requerimientos de grandes capitales. (5)Los competidores pueden tener ventajas independientemente de su tamaño (como tecnología patentada, mejores fuentes de materia prima, ubicación geográfica favorable, experiencia, etc.), (6) desigual acceso a los canales de distribución y las (7) Políticas restrictivas del gobierno. Entre las represalias los competidores responden enérgicamente a los nuevos entrantes con recursos incluyendo exceso de efectivo, capacidad de endeudamiento no utilizada, la capacidad productiva disponible, o influencia con los canales de distribución y clientes. El poder de los proveedores, los proveedores poderosos capturan más del valor para sí mismos mediante el cobro de precios más altos, lo que limita la calidad o servicios, o implica el transferir los costos a las empresas de cierta industria, un grupo de proveedores es poderoso si es más concentrado que la industria a donde vende, cuando el proveedor ofrece productos que son diferenciados, patentados y con beneficios distintivos o cuando no hay sustitutos. Los proveedores pueden amenazar con estrategias de integración hacia delante. El poder de los compradores, los clientes tiene poder cuando capturan más valor al forzar bajar los precios, exigiendo una mejor calidad o más del servicio (lo que aumenta el costo), y en general jugando con los participantes de la industria enfrentándolos unos contra otros, todo ello a expensas de la rentabilidad de la industria. Los clientes son poderosos si: tienen capacidad de negociación y sensibilidad de los precios, un grupo de clientes tiene poder de negociación si: hay pocos compradores, o cada uno compra en volúmenes grandes en relación con el tamaño de un solo vendedor, los productos de la industria son normalizados o no diferenciados, los compradores se enfrentan unos costes de cambio en los proveedores de cambiar, los compradores pueden amenazar con la integración hacia atrás (comprar a los proveedores). Un grupo de compradores es sensitivo al precio si: El producto que compran representa una alta proporción de su presupuesto de adquisiciones, obtiene beneficios bajos, esta corto de dinero, la calidad de los productos o servicios es poco afectado por los productos de la industria, los productos tienen poco efecto sobre otros costos de los compradores. La amenaza de los sustitutos: Los sustitutos realizan una función similar de un producto en diferente forma. Ej. videoconferencia es un sustituto para el viaje, algunas veces la amenaza de sustitución es indirecta, es decir cuando un sustituto reemplaza un comprador de un producto, ej. el software que se vende a los agentes de viajes se ve amenazado cuando la compañía aérea y los sitios web sustituyen a los agentes de viajes. La amenaza de un sustituto es alta si: este ofrece un atractivo precio y desempeño, ej. Skype, el costo al cambiar a un sustituto es bajo, ejm. cambiar de un medicamento de marca a uno genérico. Rivalidad entre competidores: el grado en que la rivalidad disminuye los posibles beneficios depende, en la intensidad con la cual las empresas compiten y, las bases con las que compiten. La intensidad de la rivalidad es más grande si: Los competidores son numerosos o aproximadamente iguales en tamaño, el crecimiento de la industria es lento, las barreras de salida son altas, los rivales están muy comprometidos con el negocio o las empresas no pueden leer las señales de los otros. La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad, si únicamente se basada en el precio, porque la competencia de precios transfiere los beneficios de la industria a sus clientes. La competencia de precios es más probable que ocurra si: Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y hay pocos cambios en su costo, los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos, la capacidad debe ser ampliada con grandes incrementos para ser eficientes, el producto es perecedero. La competencia en otras dimensiones a la del precio son: Competir con base en las características del producto, los servicios de soporte, tiempo de entrega, o la imagen de marca, es menos probable que se erosione la rentabilidad porque los competidores pueden mejorar el valor del cliente y pueden mantener altos precios. Factores no fuerzas, la atención del estratega debe permanecer enfocada en condiciones estructurales más que en factores transitorios, es importante evitar o riesgos comunes como: Tasa de crecimiento de la Industria, Tecnología e innovación, gobierno, productos y servicios complementarios. Cambios en la estructura de la industria. La estructura de la industria constantemente tiene ajustes moderados pero ocasionalmente puede tener cambios abruptamente, que pueden aumentar o disminuir la rentabilidad causados por innovaciones en la tecnología, cambios en la necesidades de los clientes, u otros eventos, las cinco fuerzas nos ayudan a identificar los más importantes acontecimientos en la industria y sus impactos como son: Cambiando la amenaza de las nuevas entradas, cambiando el poder de los proveedores o consumidores, cambiando la amenaza de la sustitución, cambiando las bases de la rivalidad. Por otro lado también es importante mencionar que eliminar a los rivales en una estrategia riesgosa, ya que la eliminación de los competidores a menudo atrae a nuevos competidores y la reacción de los clientes y proveedores. Implicaciones para la estrategia, las cinco fuerzas mencionadas anteriormente revelan los aspectos más significativos del entorno competitivo, también proporcionan una línea base para dimensionar las fortalezas y debilidades de una empresa y lo más importante, dan un entendimiento de las guías de la estructura de la industria, ayudan a los gerentes hacia posibilidades fructíferas para la acción estratégica, la cual puede incluir: el posicionamiento de la compañía, la explotación de los cambios en la industria y la formación de la estructura de la industria. Definiendo la industria, las cinco fuerzas competitivas también dan la clave para la definición de la industria en cuestión (o industrias) en la que una empresa compite. Trazar los límites de la industria correctamente, aclara las causas de la rentabilidad, y ayuda en la definición de la estrategia.
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