Competing with GIANTS, Survival Strategies for Local Companies in Emerging Markets

Cuando las multinacionales en su búsqueda de crecimiento se establecen en algún lugar, es un boom para los consumidores locales, (ejm Wallmart, CostCo,) pues se benefician al contar con más opciones, sin embargo para las empresas locales a menudo  son sentenciadas a la muerte, ya que estos gigantes entran con ventajas como recursos financieros, tecnología avanzada, buenas marcas, habilidades administrativas, etc., ¿Cómo pueden vencer y aun tomar ventajas de sus diferencias con sus competidores?. Los gerentes de las empresas pueden responder de tres formas: Llamando al gobierno establecer barreras comerciales o para que le proporcione alguna otra forma de apoyo, convertirse en un socio subordinado de la multinacional o simplemente vendiendo y dejando su negocio, sin embargo Niraj Dawar and Tony Frost mencionan otras opciones de estrategias y tácticas que varias empresas han realizado, por Ej. Cemex en México.

Alineando las ventajas con las características de la industria. Cuando la lndia abrió su sector automotriz en los 80s Honda entro al mercado y Bajaj Auto enfrento un predicamento, ser parte de un joint venture con Honda o ser independiente, eligiendo la segunda opción y enfrentando a Honda con toda una superioridad de recursos. Honda gozo de ventajas en el desarrollo de productos, pero Bajaj pudo atender mejor al mercado de la India con maquinas durables a bajos costos, otra ventaja fue su sistema de distribución, Honda ofreció productos más elegantes y vendió más en las grandes ciudades, pero Bajaj reforzo sus ventajas competitivas, como su sistema de distribución e invirtió mas en investigación y desarrollo, esta estrategia valió la pena, Honda se retiro después de la India. Esta historia tiene dos preguntas clave que todo gerente en mercados emergente debe hacerse. (1) ¿Cuan fuerte son las presiones de globalización en tu industria? (2)¿Cuan internacionalmente son transferibles las ventajas competitivas de tu empresa?.  Entendiendo las bases de ventaja competitiva en tu industria puedes apreciar mejor las fortalezas de tus rivales multinacionales. Midiendo donde tus ventajas competitivas son más efectivas puedes ganar visión dentro de la amplitud de oportunidades de negocio disponibles

 A pesar de la acalorada retorica alrededor de la globalización las industrias realmente difieren mucho en las presiones que ponen en las empresa para vender internacionalmente. Los dos parámetros (1) La fortaleza de la presión de la globalización y (2) el grado el cual las ventajas de una empresa son transferibles internacionalmente pueden guiar el pensamiento estratégico. 

Cuando las presiones de la globalización son débiles y las ventajas de una empresa no son transferibles entonces se debe concentrar en defender su mercado local, se les conoce como defender.  Si las presiones de la globalización son débiles pero las ventajas de la empresa son transferibles entonces la empresa puede extenderse a un limitado número de mercados, se les conoce como extender. Si las presiones de la globalización son fuertes y las ventajas de la empresa son solo locales entonces su independencia continuara si es capaz de eludir a sus nuevos rivales reestructurándose en eslabones específicos de la cadena de valor. Se les conoce como dodger. Si sus ventajas son transferibles y es capaz de enfrentar a las multinacionales en un nivel global se les conoce como contender.

 Defendiendo con ventajas locales. Empresas como Bajaj la clave de su éxito es concentrarse en las ventajas que gozan en su mercado de casa. No deben caer en la tentación de querer alcanzar a todos los clientes  como la multinacionales deben enfocarse en consumidores que aprecian las cosas locales. Ejm Bimbo.

Extendiendo las ventajas locales al exterior. Los extender pueden usar sus ventajas en casa como plataforma para expandirse, pueden transferir sus ventajas más efectivamente en otros mercados análogos (similares) en base a las preferencias de los consumidores, aproximación geográfica canales de distribución o regulaciones gubernamentales. Ejm. Jollibee empresa de alimentos en Filipinas se ha extendido a otros países donde hay filipinos o Televisa con las telenovelas.

Esquivando el ataque. En industrias donde las presiones de la globalización son fuertes los gerentes no serán capaces de competir simplemente las ventajas locales. Ellos tienen que re-pensar su modelo de negocio. El mejor camino que pueden tomar es entrar en un join venture o vender su empresa a un multinacional. Como sucedió con el fabricante de carros Skoda, después de colapso de la unión soviética fue adquirida por VW.  Los dodgers se mueven a eslabones en la cadena de valor donde sus ventajas locales aun trabajan bien. La distribución y el servicio son recursos comunes para los dodger, sin embargo estos son los que mas difícil tienen su caso, deben re-inventar su estrategia pero enfocándose en ciertos nichos  pueden usar sus ventajas locales y lograr una posición valiosa.

Contendiendo en un nivel global. A pesar de las ventajas de las multinacionales si las ventajas de las empresas de los mercados emergentes son transferibles estas pueden llegar a ser también multinacionales.  Muchos contender están en industrias de productos básico (comodities) donde lo recursos naturales o laborales de bajo costo les dan una ventaja, sin embargo esto no basta, sobre todo cuando tienen deficiencias en servicios, entrega o empaque, pero si buscan la productividad, calidad y niveles de servicio como los de sus competidores de países desarrollados los contender locales pueden construir bases sustentables para competir exitosamente a largo plazo.

Para ser un contender con falta de acceso a recursos clave, encontrar un nicho de mercado distinto y defendible es vital.  Otro enfoque común es unirse a un consorcio de producción, en el que una empresa principal maneja una red regional o global de desarrolladores y proveedores, en este caso las empresas pueden ganar conocimiento siendo parte del consorcio. Pero encontrar un nicho viable en una industria global usualmente significa un amplio proceso de reestructuración. Quizás el reto más grande es llegar a vencer las deficiencias en habilidades y recursos financieros especialmente en industrias de alta tecnología donde los ciclos de vida de los productos son cortos esto es una desventaja contra sus rivales, El costo del capital es también mucho mas alto para ellos que sus rivales multinacionales un riesgo evidente de los mercados emergentes. Los más exitosos contenders aquellos que han movido más allá  exclusivamente de los costos básicos han aprendido a vencer aquellas desventajas accediendo a recursos en países desarrollados. Ejm Samsung se movió a Sillicon Valley transfiriendo el know how ganado a Corea Seúl. Otro ejemplo es Cemex que en vez de ser blanco de las multinacionales esta ha comprado a otras empresas.

 Administrando Transiciones. Entendiendo mejor la relación entre las ventajas de una empresa y las características de la industria pueden ayuda a los gerentes a evolucionar sus estrategias con el tiempo. Muchos gerentes probablemente encuentren sus estrategias con el tiempo pero la naturaleza de la industria puede cambiar cuando los jugadores mayores desarrollan un producto mayor a un costo fijo. En muchos mercados emergentes alrededor del mundo hoy hemos encontrando una dinámica fundamental, las multinacionales están buscando explotar economías de escala global mientras las empresas locales están tratando fragmentar el mercado y servir a las necesidades de distintos nichos.  Los primeros traen un arreglo de recursos poderoso que puede intimidar aun a los competidores locales más seguros pero como David y Goliat los más pequeños pueden aceptar el reto y prevalecer.

The Five Competitive Force that shape Strategy

Resumen del artículo de Porter que reafirma, actualiza y extiende un trabajo clásico que realizo en 1979 “How Competitive Forces Shape Strategy” y que en ese tiempo inicio una revolución en el campo de la estrategia. El trabajo del estratega es comprender y superar a la competencia, sin embargo a menudo los administradores definen la competencia de forma muy acotada, como si esta ocurriera únicamente entre competidores directos, pero esta va más allá y debemos incluir otras cuatro fuerzas de competencia. Por lo tanto, tenemos 5 fuerzas: (1) Rivalidad entre competidores, (2) Amenaza de nuevos participantes, (3) Poder de negociación de los compradores, (4) Amenaza de productos o servicios sustitutos y el (5) Poder de negociación de los proveedores. Comprender estas fuerzas competitivas y sus causas subyacentes, revela las raíces de la rentabilidad de la actual industria a la vez que define su estructura. Una estructura saludable de la industria también debe ser una preocupación para los estrategas tanto como la propia posición de su empresa, comprender esta estructura es esencial para el efectivo posicionamiento estratégico y la rentabilidad a mediano y largo plazo. Amenaza de nuevos participantes, traen nueva capacidad y deseo de ganar mercados, ponen presión en los precios, costos y tarifas de inversión para competir, por lo tanto ponen un tope en la rentabilidad potencial de una industria los afectados bajan los precios o elevan sus inversiones para disuadir a los nuevos participantes, a demás también existen las barreras de entrada: del (1)lado del suministro, las economías de escala, (2)del lado de la demanda los beneficios de escala, (3) del lado del cliente, los cambios de costos, (4)los requerimientos de grandes capitales. (5)Los competidores pueden tener ventajas independientemente de su tamaño (como tecnología patentada, mejores fuentes de materia prima, ubicación geográfica favorable, experiencia, etc.), (6) desigual acceso a los canales de distribución y las (7) Políticas restrictivas del gobierno. Entre las represalias los competidores responden enérgicamente a los nuevos entrantes con  recursos incluyendo exceso de efectivo, capacidad de endeudamiento no utilizada, la capacidad productiva disponible, o influencia con los canales de distribución y clientes. El poder de los proveedores, los proveedores poderosos capturan más del valor para sí mismos mediante el cobro de precios más altos, lo que limita la calidad o servicios, o implica el transferir los costos a las empresas de cierta industria, un grupo de proveedores es poderoso si es más concentrado que la industria a donde vende, cuando el proveedor ofrece productos que son diferenciados, patentados y con beneficios distintivos o cuando no hay sustitutos. Los proveedores pueden amenazar con estrategias de integración hacia delante. El poder de los compradores, los clientes tiene poder cuando capturan más valor al forzar bajar los precios, exigiendo una mejor calidad o más del servicio (lo que aumenta el costo), y en general jugando con los participantes de la industria enfrentándolos unos contra otros, todo ello a expensas de la rentabilidad de la industria. Los clientes son poderosos si: tienen capacidad de negociación y sensibilidad de los precios, un grupo de clientes tiene poder de negociación si: hay pocos compradores, o cada uno compra en volúmenes grandes en relación con el tamaño de un solo vendedor, los productos de la industria son normalizados o no diferenciados, los compradores se enfrentan unos costes de cambio en los proveedores de cambiar, los compradores pueden amenazar con la integración hacia atrás (comprar a los proveedores). Un grupo de compradores es sensitivo al precio si: El producto que compran representa una alta proporción de su presupuesto de adquisiciones, obtiene beneficios bajos, esta corto de dinero, la calidad de los productos o servicios es poco afectado por los productos de la industria, los productos tienen poco efecto sobre otros costos de los compradores. La amenaza de los sustitutos: Los sustitutos realizan una función similar de un producto en diferente forma. Ej. videoconferencia es un sustituto para el viaje, algunas veces la amenaza de sustitución es indirecta, es decir cuando un sustituto reemplaza un comprador de un producto, ej. el software que se vende a los agentes de viajes se ve amenazado cuando la compañía aérea y los sitios web sustituyen a los agentes de viajes. La amenaza de un sustituto es alta si: este ofrece un atractivo precio y desempeño, ej. Skype, el costo al cambiar a un sustituto es bajo, ejm. cambiar de un medicamento de marca a uno genérico. Rivalidad entre competidores: el grado en que la rivalidad disminuye los posibles beneficios depende, en la intensidad con la cual las empresas compiten y, las bases con las que compiten. La intensidad de la rivalidad es más grande si: Los competidores son numerosos o aproximadamente iguales en tamaño, el crecimiento de la industria es lento, las barreras de salida son altas, los rivales están muy comprometidos con el negocio o las empresas no pueden leer las señales de los otros. La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad, si únicamente se basada en el precio, porque la competencia de precios transfiere los beneficios de la industria a sus clientes. La competencia de precios es más probable que ocurra si: Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y hay pocos cambios en su costo, los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos, la capacidad debe ser ampliada con grandes incrementos para ser eficientes, el producto es perecedero. La competencia en otras dimensiones a la del precio son: Competir con base en las características del producto, los servicios de soporte, tiempo de entrega, o la imagen de marca, es menos probable que se erosione la rentabilidad porque los competidores pueden mejorar el valor del cliente y pueden mantener altos precios. Factores no fuerzas, la atención del estratega debe permanecer enfocada en condiciones estructurales más que en factores transitorios, es importante evitar o riesgos comunes como: Tasa de crecimiento de la Industria, Tecnología e innovación, gobierno, productos y servicios complementarios. Cambios en la estructura de la industria. La estructura de la industria constantemente tiene ajustes moderados pero ocasionalmente puede tener cambios abruptamente, que pueden aumentar o disminuir la rentabilidad causados por innovaciones en la tecnología, cambios en la necesidades de los clientes, u otros eventos, las cinco fuerzas nos ayudan a identificar los más importantes acontecimientos en la industria y sus impactos como son: Cambiando la amenaza de las nuevas entradas, cambiando el poder de los proveedores o consumidores, cambiando la amenaza de la sustitución, cambiando las bases de la rivalidad. Por otro lado también es importante mencionar que eliminar a los rivales en una estrategia riesgosa, ya que la eliminación de los competidores a menudo atrae a nuevos competidores y la reacción de los clientes y proveedores. Implicaciones para la estrategia, las cinco fuerzas mencionadas anteriormente revelan los aspectos más significativos del entorno competitivo, también proporcionan una línea base para dimensionar las fortalezas y debilidades de una empresa y lo más importante, dan un entendimiento de las guías de la estructura de la industria, ayudan a los gerentes hacia posibilidades fructíferas para la acción estratégica, la cual puede incluir: el posicionamiento de la compañía, la explotación de los cambios en la industria y la  formación de la estructura de la industria.  Definiendo la industria, las cinco fuerzas competitivas también dan la clave para la definición de la industria en cuestión (o industrias) en la que una empresa compite. Trazar los límites de la industria correctamente, aclara las causas de la rentabilidad, y ayuda en la definición de la estrategia.