BARRERAS Y FACILITADORES PARA LA ALINEAR LOS ACTIVOS INTANGIBLES CON LAS ESTRATEGIAS DE CALIDAD

(ESTUDIO DE CASOS DE PyMEs DEL SECTOR DE DESARROLLO DE SOFTWARE).

Resumen—Las empresas que solo compiten en cuanto a su capacidad de producción y características de sus productos, están descubriendo que el éxito exige más que eso, exige una profunda comprensión de sus mercados y clientes, así como la capacidad de proporcionar una propuesta de valor única a sus clientes. Esto no es la excepción para las PyMEs que desarrollan Software en México. Su competitividad no solo debe basarse en precios bajos, su competitividad dependerá de las mejoras e innovaciones que puedan hacer a su modelo de negocio para proporcionar una mejor propuesta de valor. Una alternativa común en México es la mejora continua de los procesos de estas PyMEs, mediante una estrategia de calidad que incluya la implantación de algún modelo o estándar de calidad como es Moprosoft o CMMi, entre otros. Con esta estrategia, al mejorar los procesos se espera mejorar la propuesta de valor, con lo que se mejoraría la satisfacción del cliente y por consiguiente su retención. Sin embargo, si los activos intangibles de estas PyMEs, como son los recursos humanos, los sistemas de información o su cultura, no se alinean con la estrategia de calidad, entonces esta estrategia generará resultados muy por debajo de lo esperado. La alineación de los activos intangibles o la falta de esta, depende de ciertos elementos que pueden ser facilitadores o barreras durante la implantación del modelo de procesos, por ejemplo, una barrera común es la resistencia al cambio por parte de los participantes de esta estrategia. Por lo tanto, esta investigación basada en un estudio de casos de PyMEs de desarrollo de software permitió identificar barreras y/o facilitadores para alinear los activos intangibles con la  estrategia de calidad, mediante un análisis que dio como resultado un modelo conceptual que aporta datos importantes para mejorar las decisiones de directivos, gerentes de calidad, consultores y gestores de procesos, al identificar los retos que pueden enfrentarse en la implantación de algún modelo de procesos, estándar o norma de calidad, evitando poner en riesgo la inversión, el esfuerzo y tiempo que implican estas estrategias de calidad.

Palabras clave—modelos de procesos, desarrollo de software, estrategias de calidad, activos intangibles, barreras y facilitadores de la mejora de procesos.

1.       Introducción

Las empresas que solo compiten en cuanto a su capacidad de producción y características de sus productos, están descubriendo que el éxito exige más que eso, exige una profunda comprensión de sus mercados y clientes, así como la capacidad de proporcionar una propuesta de valor única a sus clientes.

Esto no es la excepción para las PyMEs que desarrollan Software en México. Su competitividad no solo debe basarse en precios bajos, su competitividad dependerá de las mejoras e innovaciones que puedan hacer a su modelo de negocio para mejorar su propuesta de valor. Una alternativa común en México es la mejora continua de los procesos que son claves en el modelo de negocio de estas PyMEs, mediante una estrategia de calidad que incluya la implantación de algún modelo o estándar de calidad.

Entre los modelos de software más implantados en las PyMEs se encuentra Moprosoft y CMMi. Moprosoft actualmente es la Norma Mexicana NMXI006/ 02NYCE2004 Tecnología de la información, para la Industria de Desarrollo y Mantenimiento de Software, este modelo incorpora las mejores prácticas en gestión e ingeniería de software necesarias para elevar la capacidad de las organizaciones para ofrecer servicios con calidad y alcanzar niveles internacionales de competitividad. El modelo CMMI® (Capability Maturity Model® Integration) en su versión para desarrollo, es una colección de buenas prácticas que ayudan a las organizaciones a mejorar sus procesos para desarrollar productos y servicios de calidad con el fin de cumplir las necesidades de clientes y usuarios finales. Este modelo fue desarrollado en conjunto la industria, gobierno y el Software Engineering Institute (SEI).

La competencia de la industria extranjera como India y China,  así como las exigencias de clientes como EEUU que es uno de los principales consumidores de software,  hacen que los modelos de procesos, normas y estándares de calidad se haya convertido en algo más que una moda. De hecho los modelos de calidad se han vuelto tan importantes que una empresa desarrolladora de software hoy en día ya no se puede concebir si no tiene alguna certificación en Moprosoft, CMMi, TSP o ITIL, entre otros. Para la fortuna de la industria de software en México, esta se encuentra saturada de modelos que prometen aumentar la calidad y productividad de las empresas. Sin embargo si los activos más importantes en estas PyMEs como son: el conocimiento, competencias y habilidades de sus recursos humanos, sus sistemas de información, la gestión del conocimiento, su cultura, liderazgo, trabajo en equipo, la alineación de los empleados, es decir sus activos intangibles, no están alineados e integrados a la estrategia de calidad,  entonces esta estrategia no será eficiente y por lo tanto no tendrá el impacto deseado, generándose resultados muy por debajo de lo esperado.

La alineación o falta de alineación de los activos intangibles con la estrategia de calidad obedece a varios elementos que en este contexto pueden ser facilitadores o barreras, por ejemplo, algo que es muy común, es que la estrategia de calidad por lo general se determina desde la dirección, no se inicia como un deseo real de cambio en la cultura de trabajo en toda la PyME, no hay una comunicación efectiva, y por lo tanto no hay una alineación real y consciente de lo involucrados, a la dirección en muchas ocasiones solo les interesa el reconocimiento o certificación, por lo tanto los demás involucrados ven a las estrategia de calidad como un proceso administrativo más.

Con base en estas premisas, se han considerado las siguientes preguntas de investigación:

•        ¿Cuáles son los activos intangibles en las empresas desarrolladoras de software que obtienen mayor valor en el contexto de las estrategias de calidad?
•     ¿Qué elementos contextuales facilitan y/o dificultan (barreras) la disponibilidad, alineación e integración de los activos intangibles con las estrategias de calidad.
•          ¿Qué retos deben identificar las empresas de desarrollo de software para mejorar la toma de decisiones cuando se planea implantar un modelo de procesos?

La presente investigación aborda un fenómeno de actualidad en la industria de software en México, con pocos estudios sobre el tema y objeto de estudio, si bien hay investigaciones, la mayoría de estos trabajos no pertenecen  a la industria de desarrollo de software. A este respecto parece que hay una carente necesidad de trabajos con respecto a la identificación de barreras y facilitadores de la integración y alineación de los activos intangibles con la estrategia de calidad, para potenciar la oferta de valor en el modelo de negocio de las PyMEs de desarrollo de software.

Por lo tanto se ha considerado realizar una investigación cualitativa, basada en el estudio de casos de PyMEs del sector de desarrollo de software, para identificar las barreras y facilitadores de la alineación los activos intangibles en las fases de definición e implantación de los modelos de procesos Moprosoft y CMMi-Development. 

Los resultados de esta investigación aportaran datos importantes para mejorar las decisiones de directivos, gerentes de calidad, consultores y gestores de procesos, al identificar los retos que pueden enfrentarse en la implantación de algún modelo de procesos, estándar o norma de calidad, adicionalmente, ayudará a los consultores que implantan estos modelos de procesos, a mejorar la fase inicial de diagnóstico pues  los instrumentos que se utilizan están enfocados a evaluar la madurez y capacidad de los procesos, dejando de lado la importancia que tiene la alineación de los activos intangibles con estas estrategias de calidad, evitando poner en riesgo la inversión, el esfuerzo y tiempo que implican implantar estas estrategias de calidad.

Creando una cultura del conocimiento/Creating a knowledge culture

Pensar que la gestión del conocimiento es fundamental y saber qué hacer al respecto es muy diferente. Un estudio realizado por McKinsey a 40 empresas en Europa, Japón y EU, mostró que muchos ejecutivos piensan que la gestión del conocimiento comienza y termina con la construcción de sofisticados sistemas de tecnología de la información. Algunas empresas van mucho más allá, se toman la molestia de conectar todos sus datos y de construir modelos para mejorar procesos, productos y relaciones con los clientes aumentando su rentabilidad. En este estudio se clasificaron 15 empresas como exitosas y 15 como menos exitosas y luego se compararon las prácticas de gestión del conocimiento de los dos grupos, los resultados se pueden resumir: las empresas de éxito crean un entorno empresarial que fomente el deseo de conocimiento entre sus empleados y que garantiza su aplicación continua, la distribución, y la creación.

Las empresas menos exitosas tienden a adoptar un enfoque de arriba hacia abajo: empujar el conocimiento a donde se necesita. Las empresas de éxito, por el contrario, recompensan a los empleados para buscar, compartir y crear conocimiento. Se requiere un esfuerzo para desarrollar el deseo popular entre los empleados de aprovechar los recursos intelectuales de su empresa. Creación de bases de datos o salas virtuales de equipo no es suficiente, el solo acumular conocimiento no ayuda a las empresas. Las empresas exitosas tienden a establecer metas claras y ambiciosas para el desarrollo de productos y la innovación de procesos, estas metas promueven el conocimiento e incentivan  a los empleados a utilizar todos los recursos disponibles, incluida la base de conocimiento, para mejorar sus posibilidades de alcanzar estas metas.

Otras técnicas utilizadas por las empresas de éxito incluyen la concesión de incentivos financieros para recompensar a los empleados que contribuyen con su conocimiento a la base de conocimiento de la empresa. Los planes de incentivos también pueden incluir el espacio de oficinas codiciado y otros símbolos obvios de estado, así como una oportunidad para viajar y recibir más tareas difíciles. Otros enfoques, tales como concursos de investigación con alto prestigio, premios de alto valor, son formas más directas para fomentar el intercambio de conocimientos.

Aunque las metas, los incentivos y la participación, juegan un papel importante, en las empresas exitosas el conocimiento sólo puede crearse si se convierte en una parte integral de la actividad empresarial, debe ser parte de la cultura de la empresa. Además de crear un entorno que anima al conocimiento las empresas de éxito deben trabajar en la aplicación pero también en la distribución y creación de conocimiento.

La distribución se basa en gran medida de una buena infraestructura para crear sitios electrónicos de reunión, bases de datos, y otros canales para la difusión del conocimiento, sin embargo, las empresas de éxito, incluso aquellos con sistemas de TIs, para facilitar el intercambio saben que el desafío va más allá de la construcción de redes de información pues gran parte del conocimiento más valioso de una empresa es tácito incrustado en las mentes de los empleados.

De todas las tareas implicadas en la gestión del conocimiento, su creación es la parte más difícil, porque la creatividad no se da todos los días, no todos los empleados o ejecutivos de las empresas son creativos. El nuevo conocimiento es la materia prima necesaria para la innovación. Este estudio también mostró que las empresas de éxito a menudo tratan de fomentar la creatividad, haciendo el trabajo de los empleados más interesante, por ejemplo, al permitir a los empleados a participar en proyectos que no están directamente vinculados a su trabajo habitual, por lo que  debe haber programas para fomentar la creatividad, tales como concursos de ideas y oportunidades para trabajar en diversos proyectos.

Las empresas exitosas entienden que la gestión del conocimiento y la tecnología de la información no son sinónimos.