jueves, 31 de marzo de 2011

Creando una cultura del conocimiento/Creating a knowledge culture

Pensar que la gestión del conocimiento es fundamental y saber qué hacer al respecto es muy diferente. Un estudio realizado por McKinsey a 40 empresas en Europa, Japón y EU, mostró que muchos ejecutivos piensan que la gestión del conocimiento comienza y termina con la construcción de sofisticados sistemas de tecnología de la información. Algunas empresas van mucho más allá, se toman la molestia de conectar todos sus datos y de construir modelos para mejorar procesos, productos y relaciones con los clientes aumentando su rentabilidad. En este estudio se clasificaron 15 empresas como exitosas y 15 como menos exitosas y luego se compararon las prácticas de gestión del conocimiento de los dos grupos, los resultados se pueden resumir: las empresas de éxito crean un entorno empresarial que fomente el deseo de conocimiento entre sus empleados y que garantiza su aplicación continua, la distribución, y la creación.

Las empresas menos exitosas tienden a adoptar un enfoque de arriba hacia abajo: empujar el conocimiento a donde se necesita. Las empresas de éxito, por el contrario, recompensan a los empleados para buscar, compartir y crear conocimiento. Se requiere un esfuerzo para desarrollar el deseo popular entre los empleados de aprovechar los recursos intelectuales de su empresa. Creación de bases de datos o salas virtuales de equipo no es suficiente, el solo acumular conocimiento no ayuda a las empresas. Las empresas exitosas tienden a establecer metas claras y ambiciosas para el desarrollo de productos y la innovación de procesos, estas metas promueven el conocimiento e incentivan  a los empleados a utilizar todos los recursos disponibles, incluida la base de conocimiento, para mejorar sus posibilidades de alcanzar estas metas.

Otras técnicas utilizadas por las empresas de éxito incluyen la concesión de incentivos financieros para recompensar a los empleados que contribuyen con su conocimiento a la base de conocimiento de la empresa. Los planes de incentivos también pueden incluir el espacio de oficinas codiciado y otros símbolos obvios de estado, así como una oportunidad para viajar y recibir más tareas difíciles. Otros enfoques, tales como concursos de investigación con alto prestigio, premios de alto valor, son formas más directas para fomentar el intercambio de conocimientos.

Aunque las metas, los incentivos y la participación, juegan un papel importante, en las empresas exitosas el conocimiento sólo puede crearse si se convierte en una parte integral de la actividad empresarial, debe ser parte de la cultura de la empresa. Además de crear un entorno que anima al conocimiento las empresas de éxito deben trabajar en la aplicación pero también en la distribución y creación de conocimiento.
La distribución se basa en gran medida de una buena infraestructura para crear sitios electrónicos de reunión, bases de datos, y otros canales para la difusión del conocimiento, sin embargo, las empresas de éxito, incluso aquellos con sistemas de TIs, para facilitar el intercambio saben que el desafío va más allá de la construcción de redes de información pues gran parte del conocimiento más valioso de una empresa es tácito incrustado en las mentes de los empleados.

De todas las tareas implicadas en la gestión del conocimiento, su creación es la parte más difícil, porque la creatividad no se da todos los días, no todos los empleados o ejecutivos de las empresas son creativos. El nuevo conocimiento es la materia prima necesaria para la innovación. Este estudio también mostró que las empresas de éxito a menudo tratan de fomentar la creatividad, haciendo el trabajo de los empleados más interesante, por ejemplo, al permitir a los empleados a participar en proyectos que no están directamente vinculados a su trabajo habitual, por lo que  debe haber programas para fomentar la creatividad, tales como concursos de ideas y oportunidades para trabajar en diversos proyectos.

Las empresas exitosas entienden que la gestión del conocimiento y la tecnología de la información no son sinónimos.

viernes, 11 de marzo de 2011

Driving the radical change/Manejando un cambio radical

De acuerdo con Josep Isern y Caroline Pung todas las empresas en algún momento encaran la necesidad de realizar un cambio radical, por diferentes circunstancias como es la caída de su rentabilidad, el deseo de llegar a nuevos mercados, etc. Josep Isern en su artículo “Driving the radical change” nos habla principalmente de dos retos que los CEOs tienen para lograr  un cambio radical y exitoso en la empresa. El primero es configurar una clara y motivadora aspiración o visión, que permita que los beneficios del cambio lleguen a todos los que participan en la empresa. El segundo es la energía o motivación y las ideas, su combinación es fundamental, es el motor  para que una organización logre un cambio sostenido y exitoso.
Una aspiración bien articulad debe conectar e inspirar a la gente de la empresa, por lo que los líderes deben descomponerla en temas e iniciativas claras, y explicar cómo se lograra en el tiempo a través de etapas. Las directrices para esto son: 1) Definir la aspiración subrayando la importancia del cambio. 2) Diseñar la arquitectura, los líderes deben definir con temas claros, cuyos objetivos en conjunto, permitan lograr la aspiración general. Estos temas se dividen en iniciativas concretas, y la empresa debe dejar claro cómo van a ser secuenciados y cómo se relacionan entre sí, evitando cualquier confusión. Este enfoque hace que el cambio no sólo parezca manejable y realista, si no también algo personal y emocionante. 3) Acercar, tomar la aspiración general, así como los temas e iniciativas, y traducirlas en descripciones de lo que será en varios puntos a lo largo del tiempo que lleva lograr el cambio es una forma  de conectar el presente con el futuro a largo plazo. Tal concreción, que no es característico de las visiones a largo plazo, ayuda a los empleados a ver el camino a seguir y sentirse personalmente responsables de objetivos específicos. 4) La transformar la historia: el paso final es la comunicación de la aspiración de una manera que resuene en la gente y que genere una respuesta positiva, los líderes deben adaptar la historia a su público, para inspirar la lealtad y el afecto, inyectándole su propia personalidad en lo que dicen o escriben.
Ideas. Cuatro tipos de ideas son particularmente importantes para tener éxito en el cambio que se busca: 1) ¿Por qué cambiar? Los líderes tienen la necesidad de explicar bien lo que quieren lograr pero sobre todo el "por qué" lo quieren lograr. 2) ¿Qué cambiar? Los líderes deben alentar a la organización a echar una mirada en los procesos, en las operaciones que son obsoletas, las nuevas oportunidades de mercado,  para saber lo que se debe cambiar. 3) ¿A quién cambiar? Las transformaciones tratan no solo de cambiar las cosas, sino también personas. Los líderes deben identificar los roles clave que tendrá que ser adaptado para apoyar los objetivos, además, deben seleccionar los equipos de agentes del cambio en todos los niveles de la organización. Se trata no solo de cambiar si no "vivir el cambio." 4) ¿Cómo cambiar? Soluciones prácticas y concretas que muestran cómo alcanzar los objetivos financieros u operacionales son especialmente valiosas.
Energía: La mayoría de los líderes reconocen la importancia de la energía en el cambio, pero para liberarla o para mantenerla en niveles altos en el tiempo debemos asegurar que los éxitos sean visibles rápidamente, eliminando las  burocracias y haciendo hincapié en procesos justos. Muchas transformaciones generan entusiasmo y esperanza en sus primeras etapas, pero a menos que los empleados reciben una orientación clara y una comprensión de cómo se puede contribuir al objetivo general, su energía baja rápidamente. Los mejores líderes utilizan una serie de mecanismos catalizadores como son: 1) Administrar el ritmo. Algunos líderes, en la creencia de que un ritmo rápido de manera uniforme no se puede lograr a través de toda una organización, se ejecutan varias iniciativas paralelas a un ritmo moderado.  2) Incorporación de cambio, los cambios deben ser muy visibles, por que se traduzca en una realidad personal, que se infunda en las personas la creencia de que "esta vez algo es realmente diferente". 3) Hacer el cambio personal para construir la esperanza y la convicción, los empleados necesitan modelos que encarnan ideas específicas de una manera visible y significativa. Se utiliza de forma inteligente, las estructuras, sistemas y se alinean los incentivos de los individuos con los objetivos de la transformación, recompensando el comportamiento se motiva a los empleados. 4) Construcción de capacidades. Los cambios que implican el aprendizaje y el crecimiento, tanto en habilidades técnicas e interpersonales, pueden ser especialmente potentes. La gente tiene un apetito extraordinario para el cambio cuando ven una versión transformada de sí mismos.